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      飯店集團該如何進行有效的連鎖經營?

      2020-07-22 07:52編輯:admin人氣:


      在連鎖經營體系中,飯店集團和加盟飯店都是在同樣的商業符號下進行業務的重復。

      飯店集團按照合同“安裝”經營管理體系,加盟飯店按照標準執行體系。

      從理論上說,這種關系非常簡單。但在實踐中,連鎖經營能否成功取決于以下兩個因素:

      一是飯店集團要有一套根據長期經營積累的、系統的工作程序和標準,能夠方便地轉移和復制到加盟飯店;

      二是加盟飯店的管理團隊和員工隊伍能夠“粘貼”、消化吸收和執行。分析國際品牌連鎖企業能夠支撐全球上萬家、數萬家連鎖店運營和發展的成功之道,就是連鎖管理體系的成功,是連鎖管理系統完整、有效地復制、粘貼的成功。

      連鎖經營是共享或轉移知識資產的一種有效模式。飯店集團作為轉移知識的一方要有知識管理的能力,這樣才能幫助加盟飯店增強技能和能力。飯店集團轉移知識的過程可分為復制與粘貼兩個部分。

      實踐中很多連鎖企業認為,復制就是照貓畫虎,給加盟商發一套手冊、經過簡單的培訓就可以直接開店了。但是,如此照貓畫虎的效果又如何呢?業者不妨想一想,有哪個飯店集團的加盟飯店的產品與服務質量高于集團總店(旗艦店)的?頂多是“形似”,很少有“神似”的。究其原因,是因為我們只復制了顯性知識,隱性知識的復制卻被忽略了。

      飯店集團的復制過程就是知識的拷貝過程,包括飯店經營管理知識的收集、梳理、共享和轉移等過程。

      復制有三個層面;思想體系、商業體系、運轉體系。復制的結果就是系統化和標準化的知識再現,這些知識分為顯性知識和隱性知識。

      顯性知識是指可以用語言、文字、圖像等明確表達的知識,一般以清晰化、公式化的方式表達出來。例如,飯店的規章制度、業務流程、操作規則、工作標準、菜肴配方等。

      而隱性知識是存在于個人頭腦中,建立在個人經驗基礎之上的、難以明確表達、體現個性化的知識。比如,我們不可能通過學習菜譜成為一名出色的廚師。以和面為例,“面多了加水,水多了加面”是顯性知識,怎樣把握面和水的比例則是隱性知識。

      此外,飯店還存在大量的諸如斟酒、鋪床等依賴于個人經驗而又難以準確用文字描述進而傳播的行為知識。目前,國內飯店集團的隱性知識管理水平還需提高,對飯店的隱性知識進行收集、整理,研究怎樣用直觀的方式來實現隱性知識的傳遞是業者應該加以關注的問題。

      再來看粘貼。復制相對而言比較容易,因為飯店集團能夠把控。要把這一套系統跨區域粘貼給加盟飯店,同時保證一致性,就需要真功夫了。在學術領域,對服務管理的研究要比對制造業管理的研究落后許多。

      服務企業最重要的一個問題是要保持一致的服務標準。當服務在多個地點傳遞或者當某些工作授權給加盟店去完成時,這個問題就變得更加復雜。對服務過程中的每一個環節可以建立質量控制標準,但是這個過程中涉及人的因素,并且生產和消費是同時進行的,這些都加大了服務標準化的難度。從另一個角度說,與機器相比,通過人更難以保證產品生產的同一性,也更難以管理。

      職業化的經理人團隊是飯店集團復制、粘貼到加盟飯店的有效載體,因為在加盟過程中,優秀的團隊是可以指導和培訓加盟飯店以及督導控制加盟飯店復制、粘貼的整個過程。

      大多數情況下,飯店集團在管理輸出中任命到加盟飯店的管理人員不會是該品牌飯店的骨干人員。為了保持品牌形象和知名度,飯店管理集團的骨干人員都會被留在該品牌誕生的“總店”。即使被派到加盟飯店,往往也會在幫助加盟飯店開業、實現正常運轉后撤回。實際上,國際品牌飯店集團也是這個套路。

      那么,他們為什么能夠較好地完成復制粘貼呢?因為他們的總部本身就是一個可持續發展的知識管理平臺。以培訓為例,總部設計研發了課程體系、課程內容,連系統化的培訓方法和工具都非常完善。強大的資源后盾,使其成為門店的支援中心、人才培養基地。

      連鎖經營模式引進中國只有三四十年,得以快速發展也只是在最近十幾年。國際著名飯店集團的連鎖經營已經運行了近一百多年,運作機制相當成熟。

      國內飯店集團不能只學表象,而是要深入研究國際飯店集團成功背后的商業邏輯。從戰略上明晰定位,在具體的操作過程中要有整體系統概念,復制的對象是系統,而不是局部,不僅要“得其形”,更要“傳其神”。

      因此,國內飯店集團面臨著奮起直追與迎頭趕上兩重重任。奮起直追就是要盡快完成“建?!惫ぷ?,這里的“建?!惫ぷ鞑粌H僅是一本運轉手冊與規章制度,還要有相應的管理工具。

      比如,崗位勝任力模型、飯店及部門績效模型、營業收入預測模型、選址標準等,完成科學化、規范化、程序化的管理工作,以便于復制到加盟飯店。迎頭趕上就是構建知識管理平臺,整合資源形成支持體系,提高粘貼能力。

      比如,編制總經理工作手冊、財務會計工作指南、全面預算標準作業指導書以及對顯性知識、隱性知識不同的培訓方法等。

      只有這樣,才能打造出“戰略管控+支持服務”型總部,在管控中提升服務,在服務中夯實管控,使加盟飯店能夠享受到飯店集團的支持服務,讓集團的系統完整地粘貼到加盟飯店。

      飯店集團總部建設不能流于文職化,要起到咨詢、建議和質詢的作用??偛砍耸且粋€責任中心以外,還必須成為一個價值創造、制度輸出和宏觀調控的中心,使總部的運作呈現集中創新、分散復制的特征,通過復制使學習曲線整體降低。

      此外,國內飯店集團要向成功打造了如家、全季、亞朵、麗楓的新銳企業家學習,逐步向前延伸至投資定位,向后擴展至資產處置。另外,借助金融衍生工具保持資產流動性,對飯店資產進行全生命周期管理。

      這就要求集團總部的管理者一要懂行,具有飯店資產管理與價值管理的系統知識;二要除了會“管”更要有“理”的能力;三要處理好直接管理與間接管理的關系,完成從管理者向領導者的轉型;四要學會從產品經營到資本經營的本領。

      (來源:品牌酒店資訊)

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